【事例】株式会社日立製作所

売上高約10兆円、従業員約33万人を擁する日立グループは、2015年中期経営計画で「成長の実現と日立の変革」を掲げ、事業をグローバルに拡大しながらイノベーションを進めています。直近の海外売上比率は50％を超え、連結子会社の数は70％以上を海外が占めており、海外拠点の増加とともに、システムのグローバル連携が課題として浮上してきました。

日立グループでは、2000年に株式会社日立製作所（以下、日立）（国内）でSAP® ERPを採用した財務会計システム「hi-Fronts」を構築し、順次、国内関連会社に展開してリアルタイム会計処理を実現しました。その後、2008年に中国、2010年にアジア、欧米にも「hi-Fronts」を展開。その結果、各地域における内部統制は強化され、業務の効率化も進みましたが、地域単位でシステムを構築ならびに運用していたため、勘定科目や財務プロセス、権限などが地域単位でのローカルな統一にとどまっていました。

しかしグループ経営を推進していくには、グループ会社の会計情報をすばやく集約し、連結決算を早期化することが必須です。「日立グループの財務プロセスは複雑で、国内外約1,000社の連結決算日程をいかに短縮するかが長年の課題となっていました」と、株式会社日立マネジメントパートナー 取締役 財務サービス事業部長の和田 耕治氏（プロジェクト当時：財務部門における財務系システムのプロセスオーナー）は振り返ります。

加えて、新興国に拠点を拡大していくためにはコンプライアンスの強化も重要となります。日立グループでは2006年度に米国版SOX、2008年度に日本版SOXを導入していましたが、グループ全体の内部統制レベルをさらに高める一方で、内部統制の整備に対する負荷を軽減する必要もありました。

経営陣もシステム基盤の重要性を理解していました。株式会社日立マネジメントパートナー 財務サービス事業部 副事業部長 兼 システムソリューション部 部長の渡邉 弘士氏（プロジェクト当時：財務部門におけるプロジェクトマネージャー）は次のように語ります。「2011年度からグループ横断で始めたコスト構造改革『日立SmartTransformation Project』において経営トップから要望があがったのは、海外展開時に即座にビジネスが始められる環境を用意すること、そしてグローバル化が進んでもオペレーションコストは増大させないことでした」

このような要望に応えるため、グローバル共通の連結経営IT基盤を構築することを決断した日立は、日本・中国・アジア/欧米の3システムを統合し、さらに国際財務報告基準（IFRS）を適用するプロジェクトを立ち上げました。プロジェクトの目的を、日立製作所 ITビジネスサービス本部 経営情報システム本部 経営情報システム部 部長の小林 俊介（財務系システムのトランスフォーメーションエンジニア兼、IT部門におけるプロジェクトマネージャー）は次のように語ります。「グローバル統合によって、勘定科目や企業コードといった各種コードを統一し、グループ全体の事業経営指標を横断的に可視化することをめざしました。また、システム開発・保守・運用をコーポレートが一元的に集中管理することで、グループ全体のITコスト、システム監査コストの低減を図りたいと考えました」